Na maioria das vezes as teorias da psicologia parecem muito complicadas,
porém, reuni algumas de simples compreensão, que me vêm à cabeça com
frequência, principalmente quando estou lidando com outras pessoas.
Pensei que poderia ser divertido dar uma breve olhada em algumas teorias
da psicologia especialmente relevantes para administração de negócios,
marketing, liderança e comunicação em geral. Tenha em mente que não sou
uma psicóloga profissional, por isso, se você estiver interessado em
saber mais sobre o assunto, definitivamente deve aprofundar sua pesquisa
sobre cada teoria.
O Número de Dunbar
O professor Robin Dunbar é um psicólogo evolucionista que desenvolveu um
modelo de previsão de fatores sociais em primatas com base no tamanho
do cérebro. Ao trabalhar as expansões cerebrais nos primatas (inclusive
humanos) ao longo do tempo, Dunbar foi capaz de relacionar o tamanho do
cérebro com comportamentos sociais: "Robin Dunbar usou o volume do
neocórtex - a parte 'pensante' - do cérebro - como a medida do cérebro
por ele englobar a maioria das expansões cerebrais dos primatas".
Em particular, ele prestou atenção aos tamanhos dos grupos sociais e ao
número de parceiros mais íntimos em diferentes espécies de primatas:
"Por exemplo, chimpanzés pertencem a grupos sociais que comportam em
média 50 indivíduos, mas eles tem apenas dois ou três parceiros
íntimos".
Com base no volume do neocórtex, Dunbar pôde prever precisamente o
tamanho de um grupo social de "parceiros próximos" de várias espécies.
Quando aplicou isso aos seres humanos, Dunbar descobriu que a maioria
dos grupos sociais humanos possuem cerca de 150 pessoas: "… a literatura
sugere que 150 é mais ou menos o número de pessoas que se você pedisse
um favor poderia esperar tê-lo atendido".
Nosso grupo de amigos íntimos geralmente inclui cerca de 12 pessoas. No
entanto, 150 é o número importante. É (mais ou menos) o número máximo de
pessoas com que a maioria de nós consegue administrar um conexão
social. Qualquer coisa acima disso é um luta para nosso cérebro, então
pessoas acabam saindo do fim a lista quando adicionamos mais ao topo.
Dunbar descreve isso de outra forma: "Em outras palavras, é o número de
pessoas com quem você não sentiria vergonha de se juntar para tomar uma
bebida sem ser convidado caso encontrasse em um bar".
O Número de Dunbar é particularmente interessante em termos de
marketing, brand-building e mídia social. Se você tiver em mente que
cada pessoa com quem interage tem apenas 150 pessoas no total de suas
"conexões emocionais", poderá tornar interações bem mais fáceis. Ao
invés de se frustrar ou se surpreender pelo fato de os clientes não "se
conectarem" com sua marca, reflita sobre isso: toda conexão emocional
que eles oferecem à sua empresa é uma que eles não conseguem ofertar a
um amigo verdadeiro ou a um membro da família. Então quando eles o fazem
é uma grande coisa.
Você pode pensar que o Número de Dunbar está diretamente oposto à ideia
de uma rede social. Na verdade, o número é a razão pela qual a rede
social Path limita os usuários a 150 conexões. Todavia, redes sociais
também tiram proveito de laços fracos - o amigo de um amigo ou a teoria
dos seis graus de separação que leva você a fazer um novo amigo no
Twitter ou no Facebook.
O livro "Colaboração", de Morten T. Hansen, descreve como tanto os laços
fracos como os fortes são cruciais - mas que os laços fracos criados
através de redes e mídias sociais eram sempre a chave para novas
oportunidades.
"Pesquisas apontam que não é o tamanho - o número bruto de contatos
mantidos por uma pessoa - que conta. Pelo contrário, é a diversidade de
conexões - o número de diferentes tipos de pessoas, unidades,
conhecimentos, tecnologias e pontos de vista - que as pessoas podem ter
acesso em suas redes".
Laços fracos ajudam aqui por que eles "formam pontes para mundos em que
não circulamos", enquanto os laços fortes são estabelecidos com pessoas
de mundos que já conhecemos.
A Navalha de Hanlon
A Navalha de Hanlon representa o seguinte ditado:
"Nunca atribua à malícia o que é adequadamente explicado pela estupidez"
Se você ouviu falar sobre a Navalha de Ockham (ou Navalha de Occam) deve
saber que, na filosofia, uma navalha serve para nos ajudar a eliminar
todas as explicações improváveis de um fenômeno. Assim essencialmente,
algo acontece (um fenômeno) e tentamos explicá-lo com uma hipótese
(possível explicação). A navalha nos ajuda a eliminar as hipóteses
improváveis até sobrar a explicação mais provável para o fenômeno.
Apesar de a Navalha de Hanlon citar a palavra "estupidez", eu prefiro
usar "ignorância", tendo em vista que não ter todas as informações pode
muitas vezes ser o problema onde supomos haver estupidez (ou seja, falta
de bom senso).
Então exploremos a ideia do trabalho de Hanlon. Quando uma pessoa parece
tratá-lo maliciosamente, você deve sempre deve cavar mais fundo para
saber se a causa é ignorância.
Você já recebeu um e-mail de um colega de trabalho que pareceu criticá-lo ou atacar sua ideia?
Provavelmente sua primeira reação foi atribuir à malícia - porém, se
você olhar de perto talvez descubra que foi apenas um mal entendido.
"Se eu posso pensar no mínimo três interpretações diferentes de algo que
recebi, não pensei o suficiente sobre o que isso pode significar
realmente" - Jerry Weinberg.
Na próxima vez que você não estiver totalmente certo de como interpretar
aquele tweet ou e-mail ambíguo, lembre-se da Navalha de Hanlon e
considere dar ao remetente o benefício da dúvida.
A teoria de motivação higiênica de Herzberg
Esta última pode ser usada para interagir com qualquer a respeito de seu
trabalho: colegas, empregados ou até mesmo um amigo ou um cônjuge.
Publicada pelo psicólogo Frederick Herzberg em 1959, a teoria sugere que
a satisfação e insatisfação no trabalho são de fato medidas de maneiras
diferentes, ao invés de serem duas extremidades da mesma escala.
Segundo a teoria, a insatisfação com o emprego vem de fatores higiênicos
assim como o ambiente de trabalho físico, segurança do trabalho e
salário. A satisfação, no entanto, origina-se de fatores motivacionais,
como gostar do trabalho em si, sentir-se realizado e ter
responsabilidades.
Herzerberg conduziu a pesquisa sobre a satisfação no trabalho durante
cinco anos, devido ao crescimento de indicadores de insatisfação com o
trabalho, como greves e reclamações por parte do operariado.
O que podemos aprender de sua pesquisa é que fatores mitigantes
direcionados a amenizar a insatisfação com o trabalho não vão
necessariamente gerar satisfação. Assim, um emprego bem remunerado que
oferece ótimos benefícios e um ambiente corporativo confortável pode
continuar a nos fazer sentir mal se não tivermos nenhuma
responsabilidade no trabalho e se nunca temos o sentimento de
realização.
Por outro lado, sentir-se bem pelo trabalho que realiza e ser
reconhecido por isso não compensa os problemas de ser mal pago ou do
desconforto do ambiente de trabalho.
Essa teoria nos faz compreender a razão pela qual algumas empresas são
vistas como bons locais para trabalhar e nos faz refletir sobre como é
importante motivar uma equipe ou um indivíduo no trabalho. Ela mostra
que um bom salário não é tudo.
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